A14 Cambridge do Huntingdon
PODSUMOWANIE PROJEKTU
Klient – Costain, Skanska, Balfour Beatty, Carillion
Budżet – 35 000 000 funtów
Kalendarium – 2017–2020
Lokalizacja – Cambridge, Huntingdon
Masz jakieś pytania?
Odegraliśmy kluczową rolę w opracowaniu i wdrożeniu pierwszego w branży podejścia opartego na biurze ds. pracy – zintegrowanego zespołu ds. pracy (ILT) przy modernizacji autostrady A14.
Zakres dostawy
Wszystkie aspekty związane z robotami budowlanymi. Łączna wartość faktur wyniosła 9 mln funtów.
Harmonogram / Czas trwania
Okres 3 lat od 2017 do 2020 roku
Źródło
Ben Cross, kierownik ds. zaopatrzenia/integracji ( ben.cross@skanska.co.uk)
Współpracujący z nami dostawcy
, VGC Group, Danny Sullivan Group i Hercules Site Services.
Jako lider działu Labour Desk, nasz kierownik operacyjny Steve Jearum pomógł opracować podejście oparte na silnym nacisku na współpracę z partnerami w zakresie dostaw i łańcucha dostaw.
Firma Reliable Contactor dostarczyła szereg kierowników, rzemieślników, robotników ziemnych, pracowników fizycznych i logistyków do wsparcia ILT. Biuro pracy, prowadzone we współpracy z innymi dostawcami usług pracowniczych, z powodzeniem zapewniło klientowi kompleksową obsługę. Każdy partner miał swojego lidera ILT, który dzielił się odpowiedzialnością za sprawne funkcjonowanie usługi i regularną komunikację między partnerami.
W styczniu 2018 r. firma RC z dumą otrzymała nagrodę za innowacyjność za udział w pionierskim zintegrowanym zespole roboczym (ILT) wspierającym program A14. Ben Cross, kierownik ds. zaopatrzenia/integracji i łańcucha dostaw w ramach programu A14, stwierdził, że był „pod wrażeniem dojrzałości i przejrzystości wykazaną przez cały zespół podczas pierwszego spotkania ILT KPI”.
Opis projektu
Firma Reliable Contractors (RC) dostarczyła szereg pracowników budowlanych i kierowników budowy do realizacji projektu A14 Cambridge–Huntingdon, w ramach którego przebudowano 21 mil drogi do trzech pasów ruchu w każdym kierunku.
Obejmuje to nową 17-milową obwodnicę na południe od Huntingdon, z czterema pasami ruchu w każdym kierunku między Bar Hill a Girton. Modernizacja zwiększy przepustowość, pobudzi lokalną i krajową gospodarkę oraz skróci czas podróży nawet o 20 minut.
Nasze zespoły operacyjne rozpoczęły prace na miejscu w sierpniu 2017 r., budując mosty od fundamentów do ukończenia. Nasi brygadziści byli zaangażowani we wszystkie prace na miejscu, w szczególności w prace związane z drenażem i rurociągami. Przeprowadziliśmy szkolenia z zakresu ręcznego przenoszenia, ściernic i pracy na wysokości dla wszystkich pracowników na miejscu, a także szkolenia podnoszące kwalifikacje naszej kadry. Pozyskaliśmy lokalną siłę roboczą za pośrednictwem DWP (Departament Pracy i Emerytur).
2200-osobowa ekipa budowlana dotrzymała ambitnego harmonogramu projektu, a nowa droga została otwarta dla ruchu 5 maja 2020 r.
Mocne strony
Za każdym razem najlepsza osoba do wykonania zadania i najlepsza do podejmowania decyzji dotyczących projektu dzięki ustandaryzowanym stawkom i umowie o gwarantowanym poziomie usług (SLA), zapewniającej klientowi bardziej opłacalne rozwiązanie, a także „wyrównującej szanse” dla współdostawców dzięki ustandaryzowanym stawkom i kartom umiejętności. Uzgodnione w umowie SLA procesy składania wniosków ułatwiły w pełni „anonimowy proces CV” poprzez usunięcie wszelkich danych osobowych z CV przed oceną. Wyeliminowało to nieświadome uprzedzenia, a dzięki zastosowaniu tego rozwiązania przez wszystkich współdostawców w dziale kadr, najlepsza osoba do projektu została wybrana wyłącznie na podstawie szkolenia, doświadczenia i kompetencji.
wszyscy pracownicy biura pośrednictwa pracy byli pracownikami zatrudnionymi na podstawie umowy o pracę – etos jednego zespołu
zdrowy popyt biznesowy w łańcuchu dostaw – zapewnienie rozwiązania, które było ogólnie korzystne dla nas wszystkich.
Steve Jearum, Gavin Kealy i Brian Greene byli liderami projektu RC, zapewniając mu stałe wsparcie w postaci odpowiednich ról i zasobów niezbędnych do pomyślnej realizacji. Ponieważ był to pierwszy przypadek wdrożenia ILT w branży, istniała możliwość uwzględnienia i włączenia wniosków do podejścia w miarę jego rozwoju. Uważamy, że dzięki wymianie wiedzy i wspólnemu testowaniu doświadczeń przez dostawców usług pracy tymczasowej udało się znacznie szybciej osiągnąć najlepsze praktyki i trwałe wyniki. Nieustannie czerpaliśmy wiedzę i najlepsze praktyki z naszej profesjonalnej sieci branżowej, innych projektów i od innych klientów, zapewniając ciągłe doskonalenie i stosowanie najlepszych praktyk w A14.
Wypróbowaliśmy „anonimowe CV”, aby wyeliminować nieświadome uprzedzenia i zapewnić przejrzystość, sprawiedliwość i integrację. Ułatwiliśmy ten proces za pomocą FlowForma, zapewniając usunięcie danych osobowych (w tym płci, wieku i pochodzenia etnicznego) z CV przed oceną. Oceniając wyłącznie wykształcenie, doświadczenie i kompetencje, byliśmy w stanie zapewnić wybór najlepszej osoby na dane stanowisko i wprowadzić lepsze praktyki EDI do projektu.
i oznaczało, że byliśmy w stanie szybko uzyskać poparcie kluczowych stron, zapewniając wdrożenie nowych procesów.
razem w biurze, bariery między organizacjami zostały przełamane i umożliwiono lepszą współpracę
Słabe strony
W przypadku autostrady A14 spółka joint venture zapewniła wsparcie w zakresie zarządzania i organizacji – jesteśmy głęboko przekonani, że inwestycja ta była opłacalna, a korzyści płynące z tego modelu przewyższyły koszty pod względem stosunku jakości do ceny, na przykład projekt został ogłoszony jako przedterminowe otwarcie nowej drogi ekspresowej na rok przed terminem, a firma Balfour Beatty opublikowała informację, że te pochwały były „dowodem na to, że zespół skupił się na współpracy, zdrowiu i bezpieczeństwie oraz na tym, aby klient był w centrum realizacji projektu”.
a to mogło osłabić model biura pracy poprzez brak akceptacji nowych metod pracy przez spółkę joint venture lub współdostawców. Doskonała współpraca między dostawcami a spółką joint venture okazała się jednak ostatecznie sukcesem, a jej efektywność została wzmocniona dzięki zastosowaniu jednego punktu kontaktowego dla zamówień biura pracy.
Był to doskonały sposób na zidentyfikowanie umiejętności współpracy w zespole, jednak słabym punktem okazała się obserwacja, że niektórzy dostawcy wyznaczeni do udziału w tych warsztatach nie reprezentowali faktycznych liderów zespołu, którzy zostaliby zatrudnieni w ramach umowy.
Możliwości
Projekt stanowił doskonałą okazję do wykazania naszych możliwości i gotowości do współpracy nad nowymi, innowacyjnymi modelami, które naszym zdaniem zapewniają najlepsze wyniki programu. Zintegrowany zespół ds. pracy (ILT) przy projekcie A14, który w 2018 r. zdobył nagrodę Instytutu Współpracy (Institute for Collaborative Working) oraz nagrodę za innowacyjność podczas rozdania nagród A14 Supply Chain Innovation, jest dowodem naszego doświadczenia i wiedzy specjalistycznej. Ponadto ILT osiągnął kilka wyników KPI na światowym poziomie w różnych obszarach, w tym w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia, środowiska, czasu, kosztów i jakości, wydajności operacyjnej oraz współpracy. W opinii KPI z czerwca 2019 r. stwierdzono: „Ogólna współpraca ILT w ramach projektu przekracza oczekiwania i można śmiało powiedzieć, że jest na światowym poziomie. ILT jest w pełni zintegrowany z procedurami i sposobami pracy A14”.
Współpracowaliśmy z ILT, aby zwiększyć zaangażowanie młodych ludzi i ich wiedzę na temat branży budowlanej i inżynieryjnej podczas ponad 185 lokalnych wydarzeń, od targów pracy po dni próbnych rozmów kwalifikacyjnych i warsztaty. Nasze wysiłki okazały się pozytywne i skuteczne oraz przyczyniły się do 90-procentowego wzrostu zainteresowania przedmiotami STEM w całym kraju.
ILT wyznaczyło liderów w ramach Zintegrowanego Zespołu Realizacyjnego (IDT) – stwierdziliśmy, że zmotywowało to pracowników i promowało etos pracy zespołowej w miejscu pracy. Na przykład wykwalifikowani ratownicy / liderzy ds. zdrowia psychicznego w miejscu pracy zapewnili naszym pracownikom umiejętności wspierające dobre samopoczucie w miejscu pracy oraz zachęcają do komunikacji i współpracy między wszystkimi stronami zaangażowanymi w projekt.
wczesne rozpoznawanie problemów i wątpliwości oraz lepsza komunikacja i przejrzystość między spółką joint venture a dostawcami. Codzienny kontakt w fizycznym środowisku biurowym pomógł przełamać bariery, zapewniając wgląd w sposoby pracy drugiej strony i umożliwiając wczesne rozpoznawanie wszelkich problemów.
Zapoznaliśmy się z FlowForma Process Automation w Microsoft App Source podczas pracy w ramach wartego 1,5 mld funtów projektu A14 Integrated Labour Team (ITL) wraz z firmami Costain Skanska i Balfour Beatty. Microsoft Office 365 i Microsoft SharePoint to aplikacje chmurowe powszechnie używane przez zespoły budowlane, więc wygląd i działanie FlowForma Process Automation (FlowForma) od razu stały się znane użytkownikom. Posiada wbudowaną platformę SharePoint, nie wymaga umiejętności kodowania i zapewnia doskonały stosunek jakości do ceny. Brak konieczności kodowania był szczególnie ważny dla naszych planów zmniejszenia zależności przepływów pracy od IT i umożliwił naszej firmie tworzenie własnych procesów w prosty i łatwy sposób. Stosowanie polityki „przynieś swoje własne urządzenie” – obsługującej zarówno systemy Android, jak i iOS – zapewniło naszym pracownikom w terenie możliwość zdalnej pracy z formularzami na urządzeniach, z których korzystają na co dzień, bez konieczności czekania na powrót do biurka.
- W raporcie KPI z czerwca 2019 r. dotyczącym autostrady A14 stwierdzono: „Światowa klasa” – „Zintegrowany zespół ds. pracy (ILT) zaprosił organizację charytatywną zajmującą się zdrowiem psychicznym do udziału w projekcie w celu przedstawienia problemów związanych ze zdrowiem psychicznym i sposobów radzenia sobie z nimi. ILT ma również ambasadorów zdrowia psychicznego (championów) na autostradzie A14, co po raz kolejny świadczy o prawdziwym zaangażowaniu w kulturę dobrego samopoczucia na autostradzie A14”.
- FlowForma umożliwiła nam zarządzanie bieżącymi relacjami z naszymi pracownikami, od pierwszego kontaktu, poprzez zatrudnienie, aż po ogólną obsługę i codzienne potrzeby naszego personelu. Szeroki zakres informacji, w tym formularze umów o pracę online, wnioski o urlop wypoczynkowy/roczny oraz obserwacje terenowe, był przekazywany bezpośrednio do RC, co umożliwiło nam integrację danych klientów i RC. Jako rozwiązanie „od początku do końca”, FlowForma rozpoczyna się od rejestracji, umożliwiając potencjalnym pracownikom wypełnienie umów online i przesłanie dokumentów uzupełniających. Proces ten oszczędza czas, ogranicza powielanie czynności i jest przyjazny dla środowiska.
- Korzystając z systemu, wygenerowaliśmy również wskaźniki KPI, pozyskując informacje takie jak: Door-to-Door, zmęczenie, EDI, różnorodność, cechy chronione, płeć itp., które można było łatwo pobrać i przedstawić w raportach dzięki identyfikacji trendów.
- Dzięki zastosowaniu FlowForma zrealizowaliśmy również następujące możliwości: Usprawnienie procesów automatyzacji przepływu pracy — Ograniczenie działań, które nie wnoszą wartości dodanej — Poprawa wydajności — Obniżenie kosztów — Zwiększenie efektywności. System umożliwił pracownikom, kierownikom i klientom szybki i zdalny dostęp do cyfrowych danych, usprawniając procedury i procesy realizowane w terenie. Zintegrowany system FlowForma umożliwi płynną współpracę, umożliwiając zgłaszanie zapotrzebowania na siłę roboczą i raportowanie za pośrednictwem przejrzystego i zautomatyzowanego systemu.
Zagrożenia
- Głównym zagrożeniem dla biura pracy był brak współpracy między partnerami, a gdyby między współdostawcami rozwinęła się postawa „firma na pierwszym miejscu”, fundamenty biura pracy nie byłyby stabilne – model ten opiera się na tej współpracy, dlatego niezwykle ważne było, aby wszystkie strony zrozumiały ogólne korzyści płynące z funkcjonowania biura pracy.
- Nieoficjalne kanały pozyskiwania pracowników i stare metody pracy: głównym zagrożeniem było ryzyko, że kierownicy robót będą korzystać z bezpośrednich metod pozyskiwania pracowników, wykorzystując istniejące relacje lub stare metody pracy z poprzedniego modelu, zamiast korzystać z biura pośrednictwa pracy. Biuro pośrednictwa pracy zostało utworzone w celu przezwyciężenia tych zagrożeń, ale jego działanie zależy od inwestycji odgórnych, które mają na celu wspieranie zmian kulturowych. Kluczem do osiągnięcia tego celu i zapewnienia przejrzystości wszystkich kanałów pozyskiwania pracowników była wspólna praca w biurze i nowy system informatyczny. Oczekiwania zostały jasno przedstawione wszystkim stronom w umowie SLA, a także określono proces eskalacji w celu zarządzania potencjalnymi problemami.
- RC połączyło się z trzema partnerami – Danny Sullivan, Hercules i VGC. Od początku zdawaliśmy sobie sprawę, że jako konkurenci możemy mieć różnice osobowościowe i potrzebujemy zintegrowanej umowy o gwarantowanym poziomie usług z wbudowanym procesem eskalacji. Wspólnie zadbaliśmy o jasną komunikację i promowaliśmy podejście „jednego zespołu”.
